为生产而生产，盲目生产，低水平生产，以生产为第一的生产，没有科学、全面、行之有效的生产管理控制体系（包括质量、安全、环境、环境标志产品、清洁生产、精细生产、准时生产、7S管理、工业卫生等），生产了几十年而关闭的印刷企业往往还不知道问题出在哪里，实在让人惋惜。特别是有的生产管理者没把生产的目的与质量管理的关系真正搞清楚，造成生产过程出现大量矛盾，值得深思，有必要学习相关的先进管理经验。
企业生产的四大目的是生产出质量合格（最好是优质）的产品、产量（包括顾客要求的实际数量、送顾客样书、送参评样书、企业自留样书）合符要求、准时交货（生产周期达标）、生产效益好（生产成本低于同行业、生产利润好于同行业）。
企业生产的四大目的中生产质量是影响生产产量、周期、效益的重要因素，是整个生产过程的牛鼻子，抓住了质量这个牛鼻子，生产过程这条活蹦乱跳的大牛才能牵顺、牵好、牵出绩效。
质量不合格的生产是破坏性的生产，必然造成生产产量、周期、效益达不到生产目标。产品质量不合格，是不能算产量的；按期生产出不合格品，顾客不认可，一旦重印，必然延长交货时间；即使重印合格，也需付出双倍的生产成本，这单业务不但没创造生产效益，还造成了亏损和信誉损失，得不偿失。你这样匆匆忙忙地忙着生产，不但没达到生产目的，反而适得其反，不但没有功，反而有过，值得吗？不值得！
几十年来，这样的案例太多太多了，许多印刷企业经常发生，因质量、产量、周期、效益而伤脑筋的生产管理者大有人在，把生产质量与生产产量、周期、效益的关系想明白、想透切、弄懂、理顺的也不多，真正建立了科学、全面、行之有效的生产管理控制体系（包括质量、安全、环境、环境标志产品、清洁生产、精细生产、准时生产、7S管理、工业卫生管理等）的更少，为此，有必要举一个书刊印刷厂的真实案例让大家明白处理好质量与生产管理关系的重要性，切实转变传统的生产管理理念。
有一家大型书刊印刷厂，千方百计在北京一家出版社争取到一批销往广西的教辅读物（为防止盗版而异地印刷），产值达60多万元，因该厂车间的生产管理者过分强调八色轮转机使用过久，来不及修机器，质量难达标，生产时间紧迫（印秋季教课书的尾声），坚持不按新的质量标准生产，产品运到南宁，在转运过程中从平板车上掉下几本书，收货员捡起几本书，一翻就发现质量问题，马上租了一间库房，聘请了几十个大学生进行全捡，不合格的重印。虽然经过几天突击加班交齐了货，但损失极大：重印的纸张费、加工费、运输费、聘人的检验费等损失几十万元，信用损失更大，从此失去了一个大客户，上级对5位正副厂级领导处以每人2万元不等的赔偿金，二、三级管理层负责人、机长受到的处罚也不少。为什么一个在全国获得过书刊印刷质量铜奖的印刷企业在质量、生产中还栽这么大个跟斗？关键是没始终如一、毫无例外地处理好质量与产量、周期、效益的关系。
相对而言，一单产品质量不合格，比差几本书（数量）、晚几小时（周期；开会、展览会等用的产品除外）、利润率低一点造成的损失更大、更严重，因此我们特别提出建立“以质量为首”的生产管理控制体系。再说造成质量问题的因素是多方面的，因此相关的专项管理也要配套、跟上，因此我们要建立以质量为首的“生产管理控制体系”。
在现在，一个没有建立、实施科学的先进的全面的以质量为首的生产管理控制体系的企业怎么能长期、稳定、有控制地进行高质量、高效率、高产量的生产？即使能勉强维持，生产也不顺当，矛盾也多，效益也不好，管理者也很累，而且搞了几年、十几年、二十几年就关闭了，何谈百年企业？有的企业也有质量标准，但并没有做到“标准不入脑，岗位上不了”；有的企业办了十多二十年，至今还没有依法制定出（经过员工大会讨论、经过公示的）一个科学的全面的合理的便于实施的质量奖惩实施细则，奖惩不分，出了质量事故争论很大，很难摆平，强行处理了，下面也不服，生产管理者很苦恼。因此必须建立、实施科学的先进的全面的以质量为首的生产管理控制体系标准。“先说断，后不乱”，该做什么，不该什么，他做事有依据，检查有依据，奖惩有依据，又经过民主讨论，处理起来让他心服口服，管理起来也轻松，何乐不为呢？要建立的科学的先进的全面的以质量为首的生产管理标准体系是：
一是建立、实施广义的、行之有效的质量管理体系标准。所谓“广义”的质量管理体系标准，即要考虑当前国家、国际社会对质量、环境、环境标志产品、职业健康安全等管理体系标准对产品的要求。即使产品印刷质量达到了我国书刊印装质量标准的要求，按国家和顾客现在的新要求，你用了非环保的原材料，仍会判为不合格。所以，按当前国内国际的要求，需要真实地、不是走过场地建立、实施质量管理体系标准、环境管理体系标准、环境标志产品管理体系标准、职业健康安全体系标准等标准体系，才能达到“广义”的质量要求。我国进行ISO9000质量管理体系认证已有20来年了，但真正能一丝不苟地全面地有效地在生产现场坚持实施的不多，效果也不理想。随大流、应付形势、应付认证、只为得证，搞的是一套，做的又是一套，有标准不执行，当然效果不好，应该切底反思了！
二是建立、实施准时生产管理控制体系。你不能准时生产、精细生产、有条不紊地生产，被动地抢时间，配套工作跟不上，没有周密的生产计划，劳动定额不准确，物资消耗定额不准确，设备保障跟不上，基础工作差，技术不很好，既不能保证产品质量，又不能保证周期，还不能保证生产效益，所以建立、实施好准时生产管理控制体系相关的单项标准是很有必要的。
三是建立、实施高效生产管理控制体系。建立、实施好质量管理控制体系标准，以增加质量效益；建立实施“三全”成本管理体系，进行全员、全面、全过程的成本管理，在保证质量的前提下提高降低各项成本的技术、方法，以增加成本效益；建立、实施减少缺数补版管理办法，减少缺数补版损失，以增加生产效益。
四是建立、实施全过程重点质量控制点控制程序。这里说的“全过程重点质量控制点”中的“质量”也是广义的“质量”，即把质量、环境、环境标志产品、职业健康安全等管理体系标准对产品的要求进行统一的控制，不“各打各的锣，各唱各的调”，进行多项合一管理，节省管理成本和员工的精力。从销售、生产的各工序到售后服务，都设有重点质量控制点，从总经理到各部门负责人、组长、机长等都是本控制点的第一负责人，控制内容为各个管理体系对本控制点的控制要求；还有检查要点、奖惩规定，在众多管理体系的众多要求中各自明确本人的重点控制内容。
五是建立、实施各工序质量、数量、生产时间的交接制度。这个制度用文字做简单的说明，操作时主要是填写《各工序质量、数量、生产时间的交接记录》表，每个工序填一行，上面有施工单号、产品名称、质量要求、实际质量、数量要求、实际数量、时间要求、交出时间、交出人签字、接受人签字、监交人签字、备注，并规定上不交下不接，一切责任由上工序负责，有争议的由上级仲裁，为落实相关责任留下证据，大大减少责任不清、遇事扯皮推诿、奖惩落实难、制度落实难的老大难问题。
六是建立、实施生产综合管理会议制度。第一是每天5分钟的早班会，简单总结昨天本班组的质量、产量、周期、安全、现场管理等的情况、问题，提出奖惩事项，再提出今天本班组的质量、产量、周期、安全、现场管理等的要求、注意事项，传达上级指示；第二是每天下班前30分钟的有关部门负责人参加的质量、周期、安全、生产控制协调会，内容基本上与早班会相同，但范围是全公司的，重点是听取问题、协调问题、解决问题，传达上级指示；第三是由全体员工周一早上参加的15分钟的员工会，总结一周来的本公司质量、产量、周期、安全、现场管理等的主要优点、问题，制度落实情况，提出奖惩事项，公司当前的中心任务；第四是每月一次一小时的员工大会，讨论、协商涉及员工切身利益的公司制度，公布、学习公司制度、重要决定、奖惩规定等；第五是不定期的有相关人员参加的质量、事故分析、处理会，坚持原因没找到不放过，责任人没落实不放过，措施没制定、落实不放过，奖惩不分明、不落实不放过；还有办公会等等必要的会议。这些会议必须精简高效、明确主题、明确责任人、准备充分、严格会议纪律，会议要科学务实、解决问题，不搞花架子，每次公布会议成本，与绩效考核挂钩。
七是建立、实施岗位绩效工资制度。计件工资人员不能只和产量挂钩，还要和质量（优、良、合格、不合格的计件工资单价不同）、产量（有缺数补版的要赔偿）、周期（误期的要减发工资）、成本（节约原材料的要奖励，超物资消耗定额的要赔偿），奖励有效劳动，处罚无效劳动或破坏性劳动。月薪人员也要实施岗位绩效工资，按各《岗位绩效工资考核表》进行月考核，考核内容包括德（职业道德、社会公德、团结合作、顾全大局）、能（岗位技能、学习能力、管理能力、解决问题能力）、勤（勤奋工作、满负荷工作、劳动纪律）、绩（本岗位各项职责完成绩效、与公司质量产量安全效益挂钩考核、与公司贯标的各管理体系对本岗位要求的完成情况挂钩考核），只有这样才能真正搞好本公司的质量、生产工作。
八是建立、实施不定期集体综合检查制度。为什么不少的企业也在贯标、制定的制度也不少，仍然是“制度在墙上，落实不到行动上”，执行力差，团队战斗力差，管理绩效差，问题多，管理起来不得心应手，问题在检查不到位，奖惩不到位，有令不行，有禁不止，正能量不足，负能量过剩。建立、实施不定期集体综合检查制度刚好能医治这个顽疾。“不定期”检查可解决定时检查那一天做得好，平时做不好的问题；“集体”检查可解决个人检查顶不住人情、打不开情面、被说不公平、难坚持的问题；“综合”检查可解决单项检查太多（如质量、安全、环境、卫生、绿色印刷、现场管理、劳动纪律等项检查）的问题，多合一检查省事、省力、省心、震慑力大、说情难、执行力强。这个制度要用文字做简单的说明，规定出组织机构及负责人和组员、检查内容、处罚标准、捡查纪律、注意事项等，制订一张《-----公司不定期集体综合检查记录表》，违反了那一项，相对应的扣多少钱都一目了然，操作简单。拿不稳的由集体决定，保证公平。事后写成简报在公司公布，在所有人面前曝光，连续3次被查到，停工自学一天相关制度，抽答3个问题回答起2个问题才能复工，停工期间免罚工资，该员工当年无评先资格，年终奖减少。这些措施看起来没有多大的杀伤力，但它合理合法，教育力大，群众监督力大，综合效果好，比不重视过程管理，出了质量事故赔偿几千、上万元，把员工赔跑了好，也比甩一个馒头罚200元把人罚跑了好，要知道技术工人也不是那么好招的！
九是建立、实施培养印刷行业大国工匠制度。要建立、实施以上八大制度，必须要有相当素质的人才才行，要生产国际品牌的高质量的印刷品，必须要有印刷大国工匠才行。当前能称得上印刷大国工匠的人才太少太少了，因此要大力培养。印刷大国工匠的培养要制定出相关的制度，形成相关的氛围，要有精神鼓励与物质鼓励相结合的能兑现的规定，工资制度要跟为上，奖励制度要跟上，考核制度要跟上，可命名为首席技师，成立以其名字命名的工作室，等等。
总结
面对国际社会对“广义”质量的高要求，面对国际社会多种国际管理标准的贯标要求，我们不能为管质量而管质量，也不能为管生产而管生产，一定要建立、实施科学的先进的全面的以质量为首的生产管理控制体系标准，才能勇立潮头，勇当建设印刷强国的排头兵。
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